克羅格
克羅格公司成立于1889年主要經(jīng)營生活日用雜貨起家，經(jīng)過不懈努力，克羅格把自己的公司從以經(jīng)營小型雜貨店為主發(fā)展到經(jīng)營超級市場。
發(fā)展歷程 編輯本段
克羅格公司的歷史可追溯到1883年，當時由伯納德·克羅格開設(shè)了全美第一家連鎖店公司——大西方茶葉公司。
經(jīng)過不懈的努力，克羅格把自己的公司從以經(jīng)營小型雜貨店為主發(fā)展到經(jīng)營超級市場。他在美國商業(yè)發(fā)展史上扮演了重要角色，許多美國商業(yè)法規(guī)都是根據(jù)克羅格公司的發(fā)展而制定出來的。
今天，克羅格公司在美國擁有兩千余家大型超級商場，員工約17萬人，年銷售額約191億美元。
1873年，美國爆發(fā)了金融大恐慌。這場風(fēng)暴把包括克羅格父親的小雜貨店在內(nèi)的眾多中小公司送上了倒閉的絕路，也把年僅13歲的克羅格推進了商界。
為維持家中生計，克羅格被迫輟學(xué)，四處打工。后來他開始做起了沿街兜售咖啡的小本生意。
克羅格人小嘴甜，又肯吃苦，很快就擁有了一批固定客戶。到20歲時，克羅格攢下了一筆錢，買下了一家雜貨鋪。
在風(fēng)雨中奔波叫賣多年的克羅格非常珍惜這個能遮風(fēng)避雨的小雜貨鋪，他處處為顧客著想，服務(wù)殷勤備至，讓“顧客一走進門口就感到自己成了世襲的貴族”。克羅格還用降價來吸引顧客，他把銷售價定得僅僅略高于成本。用他自己的話說：“貼著骨頭的肉最香，顧客聞著味找上門來。”
到1885年夏，24歲的克羅格建立了大西方茶葉公司，擁有四家商店。當1893年再度爆發(fā)金融恐慌時，克羅格抓住機會，以廉價大量收購瀕臨倒閉的商店，使公司下屬商店上升至17家。1902年，克羅格已在辛辛那提州擁有40家商店和一個食品加工廠，并將公司更名為克羅格雜貨與面包公司。
克羅格之所以能夠迅速發(fā)展壯大，其重要原因就在于公司直接與顧客打交道，省去了許多須由中間商介入的環(huán)節(jié)，降低了成本，進而降低了價格。克羅格在商品價格上曾有一句名言：“在降價的道路上走得越遠越好，這樣你的對手就夠不著你的喉嚨了。”
為了減少中間商環(huán)節(jié)，克羅格建起了面包烘焙房，成為全美第一家自產(chǎn)自銷面包的商店。這些面包不僅便宜，而且新鮮。顧客站在柜臺外可以看到面包師焙制面包的全過程，增強了他們對食品的信任度。
面包房的成功給了克羅格以極大的啟發(fā)，1904年，克羅格買進納吉爾畜肉銷售與加工公司，又成為美國第一家在雜貨商店中經(jīng)營畜肉的公司。
然而這一次的改革卻不像上次那么一帆風(fēng)順。當時在美國的屠夫中流行著缺斤短兩、克扣顧客的風(fēng)氣，而且屠夫們還把零碎肉塊帶回家去。這一切與克羅格“服務(wù)至上”、“壓縮成本”的做法格格不入。于是，克羅格在畜肉柜臺安裝了自動現(xiàn)金出納機，使過秤與收款都由機器進行。但沒過多久，這些出納機就常常莫名其妙地壞了，畜肉的銷售仍由屠夫們一手把持。克羅格轉(zhuǎn)而雇擁女售貨員，由她們負責過秤與收款。屠夫們就用猥褻的語言和舉動把女售貨員逼走。當克羅格雇傭男售貨員時，屠夫們則以武力來威脅他們。
但克羅格對屠夫們的做法采取了決不妥協(xié)的態(tài)度。他一批又一批地辭退那些頑固不化的屠夫，并在報紙上刊出招聘廣告：
“愿意來克羅格雜貨與面包公司工作的屠夫，請在應(yīng)征前仔細想一想，你是否能忠誠于顧客。”克羅格堅決維護其經(jīng)營宗旨的做法終于占了上風(fēng)，不僅扭轉(zhuǎn)了商店中屠夫的風(fēng)氣，而且極大地提高了公司的信譽。
1912年，克羅格第一次把業(yè)務(wù)范圍擴大到辛辛那提州以外的地區(qū)，在密蘇里州的圣路易斯一次買入25家商店。進而，克羅格開始尋求在全國建立連鎖商店。到1920年，克羅格雜貨與面包公司已在漢米爾頓、哥倫布、俄亥俄、底特律、印第安納波利斯、印第安納、斯普林菲爾德、托萊多等地建成了龐大的連鎖商店網(wǎng)。這些連鎖商店由總公司統(tǒng)一組織進貨，由于進貨數(shù)量龐大，所以公司從批發(fā)商那里可以得到比獨立商店多得多的折扣，從而降低了成本。
到1928年，克羅格雜貨與面包公司已成為美國零售業(yè)中的佼佼者，成為名副其實的零售王國。這個王國的奠基人克羅格在這一年以2800萬美元賣掉了自己在公司中的股份，威廉姆·阿爾伯斯繼任總裁的職位。此時公司名下共擁有5575家連鎖商店。
從連鎖商店一出現(xiàn)，許多非難就接踵而至。有不少人指責連鎖商店公司利用不公平競爭手段把中小獨立商店淘汰出局，而且這些大型連鎖店還壟斷了商品價格，破壞了自由競爭的精神，使消費者被迫接受高價格。
到20年代末，反連鎖店運動達到高潮。政治家、電臺主持人、報紙等都是同一個調(diào)子：“連鎖店是危險物。”人們一方面擔心發(fā)展勢頭強勁的連鎖店會迅速統(tǒng)治零售業(yè)，從而壟斷商品價格，增加消費者的購物支出；另一方面則擔心連鎖店的強大勢力會影響到其他工業(yè)。因為這些連鎖店都是經(jīng)營與人們?nèi)粘Ｉ蠲芮邢嚓P(guān)的商品，不可或缺。這些商品價格上漲，必然導(dǎo)致其他工業(yè)行業(yè)工資上揚、成本上升，從而影響到整個美國的工業(yè)體系。另外，消費者意見最大的一點就是許多連鎖店出售質(zhì)量低劣的商品，特別是食品。這些連鎖店以低價購入劣質(zhì)商品，然后統(tǒng)一以高價上市銷售。
克羅格雜貨與面包公司成為這場反連鎖店運動的矛頭所指。1930年新上任的公司總裁阿爾伯特·莫里爾不僅要應(yīng)付大蕭條，還要迎接公眾對連鎖店不滿情緒的挑戰(zhàn)。
為了消除顧客對公司食品的顧慮，莫里爾專門組織專車送顧客到公司的農(nóng)場和工廠參觀，使他們親眼看到克羅格雜貨與面包公司是如何選用優(yōu)質(zhì)原料加工生產(chǎn)食品的。最后，公司索性成立了一個對外開放的威斯科食品公司，負責為公司名下的各連鎖商店供應(yīng)食品，從進貨關(guān)上嚴格把住了商品質(zhì)量。
莫里爾還籌建了克羅格食品基金會，成為全美第一家雇傭?qū)＜覍κ称愤M行科學(xué)檢測的公司。該基金會還設(shè)立了家庭主婦顧問委員會，共聘請了750名家庭主婦在家中品嘗公司贈送的食品樣品，提出改進意見。
在著手恢復(fù)顧客對公司商品質(zhì)量信任的同時，莫里爾還為改善公司壟斷價格的形象而努力。他把公司的業(yè)務(wù)分為23個分支，每個分支由一名經(jīng)理主管。該經(jīng)理可根據(jù)當?shù)氐膶嶋H情況自行制定價格標準，總公司不再制定統(tǒng)一的價格。
這種權(quán)力下放的政策大大地調(diào)動了各分支部門的積極性。1930年，公司在南方分支機構(gòu)的一位經(jīng)理邁克爾·卡倫提出了一個革命性的設(shè)想：興建大型的顧客自取式商場，廢棄傳統(tǒng)的售貨員服務(wù)方式。這樣既可減少售貨員數(shù)量，降低銷售成本，又可以增加顧客購物自由度，吸引更多的顧客。實際上這就是“超級商場”的概念。卡倫在新澤西州開設(shè)了全美第一家超級商場，掀起了零售業(yè)革命的浪潮。
增強顧客對公司商品的信任度和興建超級商場，是克羅格雜貨與面包公司安然度過大蕭條和反連鎖店運動的兩張王牌。到1935年，公司已擁有50家超級商店。
第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，約瑟夫·霍爾出任克羅格雜貨與面包公司總裁。這位以創(chuàng)新著稱的人揭開了公司發(fā)展史上新的一頁。
霍爾將公司更名為克羅格公司，并一下子引進45種公司專賣商標，以加深顧客對公司商品的印象。
顧客調(diào)查活動是霍爾親自主持的一項重大改革措施。霍爾堅持認為：“對公司發(fā)展什么商品、增加哪些服務(wù)、使用什么銷售手段等問題最有發(fā)言權(quán)的是顧客。為此，他在所有現(xiàn)金出納機旁安裝了顧客“投票箱”。顧客可以把自己對克羅格公司的意見和建議投入箱中，如需要哪種商品、哪種商品應(yīng)如何改進、需要什么專項服務(wù)等等。每一張“票”上都留下顧客的姓名和聯(lián)系地址，一旦該顧客的建議被采納，他就可以終生免費在克羅格公司的商店里享受該種服務(wù)或購買該種商品，還可以獲得公司贈與的優(yōu)惠折扣消費卡，購買任何商品時都享受減價優(yōu)待。
“投票箱”深受顧客歡迎，提建議者絡(luò)繹不絕。克羅格公司就根據(jù)顧客的建議對癥下藥，使公司每一項新出臺的措施、每一種新上市的商品都一炮打紅。公司的經(jīng)營覆蓋區(qū)域擴大到得克薩斯、明尼蘇達和加利福尼亞，1952年的銷售額突破10億美元大關(guān)。
1960年，克羅格公司根據(jù)顧客的建議，在商店中增設(shè)藥品柜臺，大獲成功。1962年，又根據(jù)顧客的建議開設(shè)了折扣商店，這種商店裝修極為簡陋、服務(wù)項目少得可憐，顧客完全像是進入一家堆滿貨物的倉庫去自行挑選。由于減少了經(jīng)營管理費用，所以這里的商品價格都格外便宜，牢牢吸引住了具有龐大購買力的工薪階層。到1863年，克羅格公司年銷售額就達到了20億美元。
新發(fā)展
詹姆斯·赫林于1970年就任克羅格公司的總裁，他不僅強調(diào)興建品種齊全的超級商場，也注重設(shè)立品種較集中的專賣商店，以特色商品吸引顧客。
赫林把公司設(shè)立的顧客“投票箱”稱為“科學(xué)的市場調(diào)查法”，他要求公司的員工要“像滿足情人的要求那樣”去滿足顧客的要求。克羅格公司的企劃、廣告、革新都是根據(jù)顧客的意愿來進行的。例如，克羅格公司率先在易腐爛商品的包裝上注明有效期、推出無污染的“綠色食品”、在富強粉食品中增加面粉精加工過程中易損失的營養(yǎng)物質(zhì)等。
赫林不僅重視顧客的建議，也鼓勵員工獻計獻策。1972年，一位公司雇員提出各超級商店的收銀處工作速度太慢，收款員從商品標簽上讀出價格，再輸入現(xiàn)金出納機。通常顧客都購買許多商品，結(jié)果常常要等好幾分鐘才能結(jié)完帳。于是他建議公司采用鐵路運輸中的電眼系統(tǒng)。該系統(tǒng)是通過一個電子傳感器(電眼)來讀車廂上的特定標志，如噸位、品種、起訖地等，這樣，當一列火車飛速通過電眼后，該列車的一切資料都迅速傳入電子計算機中，馬上可以在終端上顯示出列車的各種信息。
這項建議引起了公司極大的重視，立即與美國電子業(yè)著名的RCA公司聯(lián)合攻關(guān)，當年就研制出了全美第一臺用于超級商場收款的電子掃描機。只要用該掃描機在商品的標簽上掃一下，該商品的價格、品名就自動輸入電子計算機，然后立即算出總價錢，大大縮短了顧客的等待時間。
進入80年代后，克羅格公司把發(fā)展方向轉(zhuǎn)到“一次停車”型的超大超級商場上。這種商場的經(jīng)營品種達到了包羅萬象的程度，不僅從事零售業(yè)，還經(jīng)營美容沙龍、金融服務(wù)、快餐店、加油站等，使顧客只需停車一次，就可以購齊全部商品、獲得所需的各種服務(wù)。
縱觀克羅格公司的發(fā)展歷史，該公司一直把創(chuàng)新擺在首位。
為紀念公司成立100周年，克羅格公司曾出版了一部名為《創(chuàng)新100年——克羅格的故事》的大型宣傳圖書，書中寫道：“100年只是歷史的一瞬間，所以只用一句話就可以概括出克羅格公司的事跡：‘人無我有，人有我新’。”
該企業(yè)品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第二百。該企業(yè)在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第八十。
獲得榮譽 編輯本段
年份 | 獎項名稱 |
2006年 | 《世界品牌500強》排行榜中名列第200 |
2007年 | 《財富》全球最大五百家公司排名中名列第80 |
2017年 | 6月7日發(fā)布的2017年《財富》美國500強排行榜中，克羅格排名第18 |
2018年 | 7月19日，《財富》世界500強排行榜發(fā)布，克羅格位列39位 |
2018年 | 12月，世界品牌實驗室編制的《2018世界品牌500強》揭曉，排名第264 |
2019年 | 《財富》世界500強排行榜第47位 |
2020年 | 全球最具價值500大品牌榜排名第335位 |
2020年5月13日 | 克羅格名列2020福布斯全球企業(yè)2000強榜第266位 |
2020年5月18日 | 克羅格位列2020年《財富》美國500強排行榜第23位 |
2020年8月10日 | 克羅格（KROGER)名列2020年《財富》世界500強排行榜第51位 |
2021年5月 | 克羅格位列“2021福布斯全球企業(yè)2000強”第230位 |
2021年6月2日 | 位列2021年《財富》美國500強排行榜第17位 |
2021年8月 | 位列2021年《財富》世界500強排行榜第40位 |
2022年8月3日（北京時間） | 位列2022年《財富》世界500強排行榜第51位 |
2023年 | 位列《2023福布斯全球企業(yè)2000強》第266位 |
2023年 | 位列《2023全球零售品牌價值100強》排行榜第26位 |
2023年6月 | 位列2023年《財富》美國500強第24位 |
2023年8月2日 | 位列2023年《財富》世界500強排行榜第58位 |
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